日本制造:盛田昭夫的日式经营学

更新日期: 2020-06-08 阅读次数: 225 字数: 2073 分类: 读书笔记

关于作者,盛田昭夫是 sony 的创始人。看了这本书才明白为何 sony 能一直站在科技的最前沿。强烈推荐的一本书。

我学会了日本式的思维方式——只有找出能够实现双赢的利益共通点,才能达成自己的目的

我当时心想,这可是个好机会,于是打算以调查资料为由,离开无聊的实验室,前往东京。我首先联系了东京物理化学研究所(简称理研)的著名教授辻二郎,佯称自己奉海军上级命令,要求使用理研的图书馆,教授爽快地答应了。接着我向上司提出申请,为了查阅研究所需的文献资料,需要每天去东京的图书馆。可能是我明确而不妥协的态度奏效了,上头立即批准了我的申请。

为了自己的兴趣,关键时刻略施小计还是必要的,没必要羞愧。

在战后,日本人普遍对收听短波节目抱有兴趣。既然法律上已经解禁,那么相关设备的需求量势必很大。

发现需求。

创新产品才有利润

井深先生之所以坚决反对制造单纯的收音机,原因就在此。他和我心中描绘的理想愿景是“发挥独特的创造力,生产引领时代潮流的全新产品”。倘若制造传统的收音机,则明显与此理念不符。

创造需求,需要市场营销

机缘使然,在那家古董店的经历,让我茅塞顿开——推销的关键在于让买家明白商品的价值。也就是在这一刻,我找到了自己在公司中的职责——专注于市场营销。我专注于市场,井深先生则专注于产品的设计和研发。有他那样的天才在,公司的产品实力不是问题。

由于战争,不少日本学生都一度被迫中断学业,因此在战后的很长一段时间内,各领域都出现了“人才荒”。速记员也是稀缺人才之一。当时法院只能靠很少的速记员来完成繁重的工作。前田多门先生关注着这个现象,在他的介绍下,我们把录音机拿到日本最高法院去展示,对方当即订购了两台。他们明白它的实用价值,对法院而言,录音机是工具,而非玩具。

如果将英语对话内容录到录音磁带里,再用录音机反复播放练习,应该是个好办法。井深先生的想法立刻受到了广泛认同,最后推广至日本各个学校。

产品的使用场景,需要有预见性。甚至在用户有意识之前。

资源匮乏导致的危机感

我们公司当时规模尚小,连日本国内市场都未能充分开拓。我认为,日本市场依然具有无限的潜力。即便如此,日本企业要想在竞争中胜出,还是必须依赖出口。这是日本产业界的共识。除了国民的主观能动性之外,日本并没有什么资源,因此这是唯一出路。

简单的名字更容易被记住和传播

SONY英国公司和SONY美国公司则拒绝使用这个语法错误的名字,认为这样会影响销售。因此在一段时间内,在英国市场销售的SONY随身听叫作“Stow Away”,在美国市场销售的SONY随身听叫作“Sound About”,可这两个名字都没有在市场打响。我走访了世界各国,发现在不以英语为母语的国家里,“Walkman”具有压倒性的人气。不管英语水平高低,大家都知道“walk”和“man”这两个单词的含义。

公司之道

以创造性和团队精神为纲领,以产业化为工具,研发制造具有新价值的产品,这便是井深先生的想法。电脑始终只是机器,无法自主进行创造性的活动,因为创造性无法通过处理和分析既有信息而获得。人类的思考、不断的洞察和巨大的勇气,这些才是创造性的源泉。从创业初期,我们公司便具备这样的企业氛围,且传承至今。

绝不贴牌

在洽谈过程中,他提出了一个条件——交付的晶体管收音机必须印着宝路华的商标。我的热情顿时一落千丈,我们绝对不当代工厂,这是我的底线。我的理念是“用自己的品牌销售自己的产品,从而扬名全球”。

报价时每一处细节都关注到

我当时虽然阅历尚浅、涉世未深,但也懂得处事应小心谨慎。在思考了接受订单后的各种结果后,我便坐到书桌旁,伏案描绘U形数学曲线。曲线的起始点是5 000台,1万台时处于价格曲线最低点,之后曲线开始不降反升,到了5万台时,其价格超过了5 000台时的定价,到了10万台时,其价格升至最高位。 我心里很清楚,这样的报价违背常识,但这正是思考和演算的结果。假设我们公司接受了10万台的订单,就需要将生产规模扩大至两倍,如果第二年没有了这么大的订单,公司恐怕会被逼到破产的窘境。因此,如果要接受大量订单,就必须将扩产成本分摊到相应的订单中,以确保利益。这么做或许过于保守和谨慎,但却是最妥当的选择。作为新兴企业,贷款融资本来就很困难,更不应该轻易扩大规模。基于上述考虑,我认为不值得为一个大订单如此冒险。何况日本的国情也不允许企业根据订单的增减而轻易雇人或裁员。劳资双方建立的是一种长期契约关系,双方互有义务。

此外,我也得有所提防,10万台的订单搞不好只是对方的诱饵。如果10万台的定价非常低,对方就会签约。然后要求我们先试着生产1万台,最后再以各种理由终止合同。

管理层的首要任务

身为从事工业产品制造领域的企业家,必须不断为工程师设定目标,这是公司管理层的首要任务,也是艰巨任务。

公司的核心资本

我一直认为,我们公司真正的资本是知识、创造性和热情。直至今日,这三者仍是SONY的立足之本。

产业链的一环出问题就会导致经济衰退

事实上,受第一次石油危机的影响,日本的经济增长率从1973年的8.88%(发达国家中的同期最高增幅)突然跌至1974年的-1%(也是发达国家中的同期最高跌幅)。

生存技能

大部分人会同情横井的经历,并且肯定不想遭遇同样的悲惨命运。而我之所以要讲他的故事,是为了说明科学技术的本质与人类的生死存亡息息相关。通过这位在密林深处置于死地而后生的日本老兵,我们能够体会到技术对人类的意义本源——让人活下去。由此可见,技术是必需的,而非单纯让人享受现代化舒适生活的附属物。无论身处何种环境,人类都会依靠科学技术来改善生活。我想说,随着时代的发展,人类的这种品质变得愈发重要。

因为我们明白,倘若不积极开展这种前沿性的研发工作,就会在转眼之间被时代所淘汰。要想用好新技术,关键在于将其与实际生活相结合,而这恰恰是最难的。可一旦让广大消费者理解了新技术的内在威力,他们就会对其“死心塌地

举了这么多例子,我想说明的是,如果只知创新而不知改进,就无法在工业领域获得真正意义上的成功。发明创造的确重要,但商业价值亦不可忽视。企业必须不断打磨技术和产品,努力缔造完美,看清市场动向,制订合理的产品企划。SONY的研发部领导曾经强调,R&D(研究开发)和业务部门(销售部和市场部)之间要相互交换意见。这正是我们公司一直以来的努力方向,我们也倡导员工们这么做。

员工再教育,而不是裁员

以SONY为例,面对数码科技的大潮,公司并没有裁减熟悉传统电子模拟技术的工程师,也没有大量招聘数码科技专业的工程师,我们的解决方法是“员工再教育”——让从事电子模拟研发的工程师去学习全新的数码技术,而他们为了生存,也表现出了高涨的热情和求知欲。积极吸收和消化新技术是我们日本人的天性之一,我希望外国朋友也学习一下这种精神。如果一味地执着于过去,便无法开创未来,毕竟过去的已然过去。

想法的落地才是最难的

我在各地碰到了不少豪言壮语的欧洲人,他们说:“日本人没有创意,大部分创意都是源自我们欧洲的。”对此,我回应道:“各位为自己拥有创意而骄傲,而在我看来,这是毫无意义的。能出好主意的人随处可见,重要的是如何将创意应用于产业,而日本人一直在为此努力。”

与厉害国的短视形成鲜明对比

我一直非常关注SONY出口量增加所造成的影响。尤其对于英美等主流消费市场,与其一味地增加出口量,不如在当地建厂生产,提高当地就业率。这么做是双赢的明智之举。这也是日本制造商进军海外市场时必然会遭遇的难题。日企制造出极具竞争力的产品,并且在市场上取得成功,这的确是好事,但同时也会导致一些问题。不少外国人批判日本人“如潮水般倾销”,并抱怨日货让其他国家的产品没有活路。

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关于作者

我是来自山东烟台的一名开发者,喜欢瞎折腾,顺便记记笔记。有敢兴趣的话题,欢迎加微信 zhongwei 聊聊。 白天写程序,晚上哄熊孩子,可能回复有点慢,见谅。 查看更多联系方式

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